ФК как коммерческое предприятие.

                 На западе футбольные клубы и лиги давно рассматриваются как коммерческие организации, способные зарабатывать деньги, создавать рабочие места и платить налоги. Футбольный матч, который длится 90 минут, является основным продуктом футбольного клуба. Как правило, полный «каталог продукции» ФК может иметь максимум 4 вида:
1. Матчи внутреннего чемпионата. На примере российской Премьер-Лиги (30 штук х 90мин = 2700 мин или 45 часов или всего 2 дня).
2. Кубок страны.
3. Еврокубки.
4. Прочие кубки, если таковые предусмотрены регламентом футбольного союза страны.

               В футбольном клубе, как и на любом производственном предприятие существует множество отделов, отвечающих за различные вопросы в т.ч. за снабжение, производство и сбыт продукции.

СНАБЖЕНИЕ состоит из пяти подразделов:
1. Сооружения (стадион, тренировочные поля, административные здания, база, автобус команды и т.д.)
2. Кадры (руководство, менеджмент, скауты, медики, футболисты и т.д.)
3. Права (на пользование стадионом, лицензирование для участия в чемпионате и т.д.)
4. Информация (трансферные листы, игровой календарь, регламент соревнований и т.д.)
5. Капитал (финансирование деятельности ФК, покупка футболистов и т.д.)
ПРОИЗВОДСТВО состоит из трех подразделов:
1. Два состава, аренда стадиона, подготовка инфраструктуры, проведение тренировок и предсезонных сборов и т.д.
2. Производство отдельной футбольной игры.
3. Результат игры, счет на табло, почва для общения.
              Соотношение факторов «Снабжение» и «Производство» очень весомо. Продолжительность производства (футбольного матча) всего лишь 90 минут, тогда как длительность снабжения (приобретения футболистов) может длиться несколько лет (пока команда сыграется)!
СБЫТ состоит из четырех разделов:
1. Продукт - как установлено выше, чемпионат лиги, еврокубки, кубки страны.
2. Стоимость – входные билеты, продажа прав на ТВ-трансляцию.
3. Реклама – построение репутации, забота о болельщиках, возможности Интернета.
4. Позиционирование – посещения стадиона, ТВ-трансляции, радиопередачи, сообщения видеотекста.
             Футбол это «услуга», которую производит и предлагает на интерактивный рынок футбольное предприятие. Признаки «услуги»: нематериальность, многоступенчатость производства, симультативность и интерактивность.
Футбол это нематериальный продукт, т.к. он только лишь порождает в зрителе эмоции и азарт. В производственном процессе футбольного предприятия присутствуют начальные и финальные комбинации. Начальная комбинация порождает готовность клуба. Возможность играть хорошо слаженной и сыгранной командой против соперников на стадионе, легко досягаемом болельщиками, что является неотъемлемой частью готовности клуба. В финальной части речь идет о сбыте продукта «футбол» зрителям, которые приобретая билет на матч, дополняют цепочку признаков «УСЛУГ» многоступенчатостью производственного процесса.
После того, как зритель попадает на стадион, он становится тем самым внешнем фактором, влияющем на производственный процесс, т.е. на саму игру, а порой и на результат матча (через аплодисменты и свистки и т.д.)!!! Футбол приобретает теперь характер симультативности и интерактивности.
              Потребители делятся на две группы: прямые и косвенные.
Прямые потребители - это зрители;  косвенные это - СМИ, спонсоры, городская, областная, краевая и т.д. Администрации.  Футбольный клуб это реклама, лицо и визитная карточка региона. Именно поэтому областные и городские власти относятся к числу потребителей продукции ФК. Они должны быть заинтересованы в долгосрочном успехе ФК.
Многие болельщики идентифицируют себя с любимым клубом, т.е. клуб показывает хороший результат, значит и болельщику получает определенное удовольствие.
Повышение курса акций фирм - акционеров ФК, также могут служить примером хорошего результата команды.

Конкуренция.

                Люди хотят видеть ШОУ, мы жаждем видеть красивые голы, финты, штрафные удары, жесткую борьбу, броски вратарей, желтые и красные карточки, ошибки судей и т.д. Все это часть игры и настоящие признаки ШОУ. Соответственно ФК можно приравнять к шоу-бизнесу, в котором есть своя страсть, ложь, скандалы и прочая атрибутика ШОУ-бизнеса.
              Чтобы погрузиться в проблему наполняемости трибун, в первую очередь необходимо изучить рынок и его участников, а затем разработать соответствующий концепт о том, кого и каким образом мы можем привлечь на стадион. Куда еще могут пойти люди в свободное время, чтобы отдохнуть и получить заряд эмоций и азарта? Наверняка это спортивные мероприятия, концерты, парки развлечений и т.д. Соответственно, задачей руководства ФК является изучение данного сегмента. Предположим, клуб ставит перед собой цель привлечь на стадион семьи. В этом случае нужно создать как минимум такие же условия, как и у конкурентов. Огромное внимание стоит уделить сервису. Ученые нескольких европейских социологических институтов установили, что именно хороший сервис на стадионе побуждает людей прийти туда еще раз. Также доказанным фактом является то обстоятельство, что результат и зрелищность матча остаются в голове зрителя только на 30%, оставшиеся 70% впечатления составляет именно сервис. Если зритель был покорен сервисом, то он его гарантированно не забудет и еще не один раз посетит стадион, может даже всей семьей. ФК должен приложить все усилия, чтобы сделать из футбольного матча, который будет длиться 90 минут, настоящий праздник. В сервисе не бывает мелочей, и все, даже самые примитивные факторы вносят свою лепту в создание праздничной атмосферы:


Поездка на стадион    - общественный транспорт
                                         - поиск и стоимость парковки
                                         - отдаленность от стадиона

Покупка билета           - очередь в кассы
                                        - вежливость персонала
                                        - цены на билеты

Развлекательные                - парки
мероприятия перед           - пивнушки
посещением стадиона      - прочие аттракционы

Пункт досмотра       - нацеленное обеспечение безопасности
                                     - вежливость персонала
Перед матчем          - разогрев атмосферы
                                     - представление обеих команд
                                     - клубный журнал

Перерыв                    - выступление артистов и т.д.
                                     - конкурсы, в которых будут принимать участие футболисты

После матча             - тоже, что и перед матчем

Дорога домой         - как и выше

Согласитесь, что не совсем хочется ехать на стадион или в кассы и стоять в очередь за билетами, гораздо лучше, если курьер клуба осуществит доставку билетов на работу или на дом, а еще лучше приобретать билеты через Интернет.

Бюджет футбольных клубов Европы.

         Формирование бюджета среднестатистического европейского клуба. Все суммы в бюджетной версии указаны в 1000 €.
План бюджета на год.

Прежде чем перейти к формированию расходной части бюджета, посмотрим на то, как в процентном соотношении, формируется доход ФК.


ТВ-трансляции 45,95 %

Участие в турнирах 19%

Реклама 15,05%

Трансферы 11,25%

Торговля 4,25%

Членские 3,25%
взносы

Прочее 1,25%


Естественно, львиную долю бюджета составляют поступления от продажи прав на теле-трансляции. К сожалению, наши клубы пока - что далеки от таких показателей и статьи бюджетов состоят из несколько других компонентов. На самом деле клуб может сделать хорошую ставку на торговый сектор и коммерческую деятельность, т.к. торговать можно абсолютно всем. Вернемся к бюджету и рассмотрим статью расходов.

 

Я представил вашему вниманию «скользящею» верстку реального бюджета. В оригинальной версии бюджет расписывается помесячно. В каких-то месяцах возможны отрицательные показатели. Опять-таки здесь приведен позитивный пример, когда ФК заканчивает год с «плюсом». Естественно негатива тоже хватает, но его и у нас в чемпионате более чем достаточно, поэтому я подумал, что было бы интереснее взглянуть на «зеленый» расклад. Попасть в «минус» довольно просто, для этого достаточно, например, увеличить объемы кредитных займов. К тому же в нашем случае клуб принимает участие в европейских турнирах. У ФК зарегистрированных как Акционерное Общество, в статье прихода также могут фигурировать «прибыль от торгов акциями».
Естественно нельзя обойтись без рисков. Для проведения риск-менеджмента и создания возможных сценариев развития, нужно понимать по какому курсу идет клуб. Какие его планы, цели и стратегии. Без планирования невозможно работать. Три причины планирования (спортивный успех, финансовый успех и имидж) должны быть рассмотрены и проработаны отдельно друг от друга!
Я накидал наглядную табличку, которая показывает, как зависят друг от друга эти компоненты.

В2В маркетинг и коммерческая деятельность в футболе

(способы применения).

          Термин B2B (business to business или бизнес для бизнеса) означает взаимоотношения между (минимум двумя) организациями, преследующими общую цель, под названием ПРОДАЖА. Грубо говоря это проведение совместных маркетинговых мероприятий между несколькими партнерами. Подобного рода сотрудничества могут приносить клубу очень даже неплохие дивиденды и отражаться на его имидже.
          Европейские клубы давно зарабатывают деньги, в том числе на далеких от футбола проектах. К примеру, у Дортмундской Боруссии, у которой есть, например, свое турагентство. Этот совместный проект Боруссии и дочернего предприятия компании Lufthansa „Euro Lloyd Travel“ является ярким и образцовым примером В2В Маркетинга в футболе. Для туроператора контракт с Дортмундом представляет собой большой куш, т.к. Боруссия является одним из популярнейших клубов в Европе с сумасшедшей посещаемостью. Мало кто из болельщиков клуба, желающий приобрести какую-либо путевку, купит ее у другого туроператора. Таким образом, туроператор поймал двух зайцев: во-первых, он выиграл для себя большой контингент клиентов из региона, во-вторых, усилил свой имидж и репутацию в целом. Доля ФК в этом проекте составляет 51%. Помимо этого бизнеса, Боруссия также является совладельцем следующих бизнесов:
• компания «Armark» GmbH (ресторанный бизнес)
• BVB Stadionholding GmbH, ранее „goоol.de“ sportswear GmbH (спортивная одежда)
• BVB Stadionholding GmbH (управление стадионом)
• Orthomed GmbH (медицинское направление)
• Sports and Bytes GmbH (Интернет - агентство) и др.
          Под каждое бизнес-направление открываются отдельные и независимые друг от друга фирмы, которые входят в состав концерна „Borussia Dortmund GmbH & Co.KG“. В итоге, в состав концерна входит 9 компаний с различной долей участия. Кто-то сказал, что ДЕНЬГИ ДОЛЖНЫ РАБОТАТЬ, т.е. их нужно инвестировать и вкладывать в развитие новых направлений. Самое интересное, что многие, у кого эти деньги есть, как правило, тратят их не на то, что нужно и упускают при этом возможность «правильных» инвестиций. Да, здесь есть риски, как и в любом бизнесе, и у той же Боруссии пришлось закрыть неудачный проект goool.de, но кто не рискует, тот … Благодаря своим бизнес концептам и безупречной спонсорской работе, Боруссии удалось «закрыть» долги в 122 000 000 Евро, образовавшиеся за счет кредитных займов во времена кризиса. Нужно заметить, что клуб «вышел в ноль» исключительно благодаря собственным усилиям.

Спонсоры, деньги, обороты, трансферы и бюджеты.

           Каждое спонсорское соглашение имеет свой индивидуальный характер, но т.к. рынок формирует цену, то определяется определенный диапазон расценок для генеральных, технических и иных спонсоров.

          Прежде чем перейти к соображениям бюджетной и спонсорской ситуации в российских клубах, хотел бы поделиться с вами фактами, которые на самом деле имеют место быть в Европе. В Германии, именитые клубы, как например "Бавария", "Боруссия" Д, "Шальке", "Гамбург" и "Вердер" имеют «трёх китов» – спонсоров:
1. Генеральный и, как правило, титульный спонсор.
2. Технический спонсор (спортивная марка одежды).
3. Спонсор, чьим именем называют домашнею арену того или иного футбольного клуба.
          У "Баварии" ко всему этому имеется также так называемый Премиум спонсор, автоконцерн «Ауди», который вкладывает 10 миллионов евро в год, как деньгами, так и на бартерной основе.

          "Гамбург", например, от своего генерального спонсора, компании Emirates получает 7 миллионов евро в год или 583 333 евро в месяц (без учета налога). Что касается спонсоров, желающих «обозвать» стадион своим именем, то это очень не дешевое удовольствие. Так "Гамбург" недавно заключил соглашение с немецкой станкостроительной компанией Imtech сроком на 6 лет, в течение которых футбольный клуб получит 25 миллионов евро или порядка 350 000 евро в месяц. Сумма взносов по контрактам технических спонсоров колеблется в диапазоне в среднем от 3 до 5 миллионов евро в год. Так бременский «Вердер» получает от своего титульного спонсора Kappa по 4 миллиона евро в год, в свою очередь генеральный спонсор Targobank (бывший Citibank) платит по 8 миллионов евро в год. Несмотря на то, что спортивные результаты "Вердера" оставляют желать лучшего, этот клуб имеет колоссальную популярность среди спонсоров. Основной причиной данной тенденции я считаю, хорошо функционирующею пиар-политику клуба. Кстати технический спонсор "Вердера", Kappa, также сотрудничает с занимающей первое место в Бундеслиге дортмундской "Боруссией", которой платит абсолютно те же 4 млн евро, как и "Вердеру", которому, скорее всего, придется побороться за выживание в этом году. Генеральный спонсор "Боруссии" компания Evonik перечисляет в год 7 миллионов евро. Ниже прикрепил определенный «прайс-лист» на спонсорские контракты. Клубы-серяднячки требуют от генерального спонсора, как правило, от 2,5 -5 миллионов евро в год.

	Бавария	Боруссия	Шальке	Вердер	Гамбург
Продажа билетов	60,6 млн	22,2 млн	29,2 млн	27,8 млн	55,5 млн
Продажа медийных прав	69,6 млн	22,4 млн	34,2 млн	61,2 млн	35,6 млн
Спонсорство	73 млн	39,2 млн	43,4 млн	19,6 млн	24,7 млн
Прочая прибыль	86,3 млн	19,6 млн	17,7 млн	6,1 млн	30,9 млн

Прочая прибыль означает доходы от продажи атрибутики, коммерциализации стадиона (у тех, кто имеет долю собственности на стадион) и ведения прочей коммерческой деятельности.

           Проанализируем бюджеты и спонсорские взаимоотношения клубов российской Премьер-Лиги.  
На 2010 год 16 клубов российской Премьер-Лиги объявили о совокупном размере бюджета в 597 000 000 долларов США. Разбег бюджетов колоссальный, от 12 до 100 миллионов в год. При этом 48% общего бюджета 16-ти клубов приходятся на пятёрку Московских команд ("Сатурн" в т.ч.). Если мы сюда добавим бюджет "Зенита", то получиться, что шесть клубов премьер лиги составляют 65% общего бюджета лиги. Это означает, что оставшиеся 35% приходятся на 10 клубов рядовой России. Рассмотрим ФК "Томь" и определим его цели. Под каждую цель свои расходы. Если клуб планирует пробиться в еврокубки, то необходимы вложения в квалифицированных футболистов, где, как правило, необходимо не только оплачивать личный контракт футболиста, но также и трансфер игрока. Если проанализировать трансфертную политику клуба, то можно установить, что клуб подписывает либо свободных агентов, либо берет футболистов в аренду. К сожалению это всё, на что хватает Томску бюджета в 25 миллионов. А для того, чтобы, туда поехал, например «достойный» иностранец, куда-то дальше Москвы, то ценник его личного контракта, а также комиссионные агента или чаще всего агентов, будут крайне завышены. К сожалению это факт, но в регионы иностранцы пока едут за «рублём деревянным», а никак не за развитием футбольной карьеры и любовью к русской природе.

Предположим, какой-нибудь "Бохум" предложит средненькому игроку из восточной Европы годовой контракт в 120 000 Евро. При этом футболиста данное предложение может полностью устроить, т.к. в данный момент он у себя на родине зарабатывает в лучшем случае, 70 000 Евро в год. Но вот если ему поступит предложение из Самары, Перми, Томска или Владивостока, то вряд ли он переедет к нам менее чем 200 000 евро в год + премии. Т.е. в случае если клуб имеет амбициозные планы и «виды на Европу», то его минимальный годовой бюджет должен составлять порядка 40 – 45 миллионов долларов. Для того чтобы быть крепким середняком Премьер-Лиги, достаточно 25 - 30 миллионов годовых. Если подвести линию под всеми размышлениями, то можно сказать следующим образом: бюджет конечно важен, но еще важнее то, как он используется. Яркий пример нашего чемпионата, это нальчикский "Спартак", который с бюджетом в 13 миллионов долларов демонстрировал качество и результат, достойный попадания в еврокубковую зону. Хотя 10 – 13 миллионов в год это бюджет крепкого середнячка из первого дивизиона, где самым большим бюджетом в 2010 году располагала "Кубань" (18 миллионов долларов).

Структуры футбольных клубов

West Ham United

В общем штат клуба насчитывает порядка 550 человек.

О целях:
Когда руководство клуба определяло цели для оперативного и стратегического развития клуба, то каждый из руководителей различных отделов получал «задачу-максимум» в довольно необычной форме:

1. Сохрани статус клуба премьер лиги (или верни его заново)!

2. Дойди до квалификации еврокубков!

3. Изучи каждый коммерческий отдел нашей компании в течение 12 месяцев для того, чтобы увеличить прибыль, эффективность бизнес-процессов и повысить качество обслуживания/сервиса. Кстати, советуем сделать упор на изучение билетного и торгового отделов!

4. Используй, в конце-концов, возможности мерчендайзинга:
  А) для увеличения рентабельности
  Б) для того, чтобы открыть 20 магазинов на востоке Лондона
  В) для развития бизнеса по почтовой доставке клубной атрибутики

5. Построй новые трибуны на восточной и западной стороне стадиона, вместимостью 36 500 посадочных мест.

6. Продолжай проводить стратегию развития детского футбола!

7. Используй возможности платного ТВ!

8. Расширяй коммерческую деятельность в отношении корпоративных клиентов

9. Расширяй экономическую деятельность!

10. Обязательно сотрудничай с более мелкими клубами или приобретай фарм-клубы!

О заработках:

Клуб имеет 5 основных источников дохода (трансферные сделки не в счет!):

Мерчендайзинг приносит клубу 5 500 000 Евро/год (средняя сумма за последние 3 года)
Продажа напитков и закусок во время домашних матчей приносит в клубную кассу, в среднем около 5 300 000 евро/год. Спонсоры и рекламодатели оставляют клубу порядка 14 000 000 евро годовых. С продажи билетов клуб выручает в среднем 23 000 000 евро. Как всегда самый большой кусок пирога приходит с продажи прав на ТВ и радио вещание, 33 000 000 евро/год.

 

По сути, ничего особенного здесь нет. Как таковой коммерческой деятельностью клуб не занимается, а указанная в схеме гостиница приносит в казну клуба мизерные деньги. Обратите внимание на количество персонала, трудящегося в отделе мерчендайзинга (46 чел.), руководство клуба рассматривает данное направление, как одно из приоритетных, и пытается выйти на новый уровень продаж. Большой плюс клуба заключается в том, что стадион, паркинг и тренировочная база находятся у них в собственности, что позволяет «ни с кем не делиться» деньгами, полученными с продажи билетов. Также положительным фактом является то, что клуб самостоятельно и без привлечения третьих лиц (агентов) реализует свои рекламные места, в противном случае прибыль рекламного отдела была бы на 10 – 15% ниже.

Управление рисками в футбольном клубе.

          Яркие примеры подобных рисков это:
- травмы футболистов (во время лечения, футболист продолжает получать свою зарплату, не принося при этом пользы клубу, а также «замораживаются» деньги вложенные в его трансфер)
- преждевременное и непредвиденное прекращение поступления спонсорских взносов
- провал спортивных результатов
- лишение лицензии или дисквалификации из соревнований и т.д.
          Но ведь футбольный клуб, чисто физически не имеет возможности «заботиться» о каждом отдельном виде риска, поэтому целесообразным является отфильтровать для себя, наиболее значимые риски. На практике, всё это дело изображается на графике и может иметь следующий вид:

 

Первая задача руководства клуба - это детально проанализировать возможные последствия этих рисков. Расчет сценариев позволяет как минимум получить информацию о том, как возможные риски повлияют на клубную кассу. Давайте рассмотрим это на примере провала спортивных результатов. Я никому не открою Америку, если скажу, что футбол это крайне не предсказуемый спорт, когда в любой момент игра по различным причинам может, просто перестать клеиться. Это наиболее вероятный риск, от которого не застрахован ни один клуб. Есть один простой и банальный закон, показывает клуб хороший спортивный результат, то это обстоятельство может позитивно сказаться на состоянии дел в клубной кассе. А вот провальные результаты, напротив, ограничивают возможности коммерциализации ФК. Получается своеобразная цепочка, зависящих друг от друга факторов. Лучше всего это отобразить с помощью таблицы (уж так это принято делать при реализации практических проектов)

 

Здесь «рождается» вопрос, как же определить каким будет этот заветный спортивный успех? Ведь команда может непредсказуемо, как проигрывать, так и побеждать в каждой игре. Для этого нужно прорабатывать различные виды сценариев:

 

«наихудший вариант»    «оптимальный вариант»    «наилучший вариант»

Каждый клуб определяет для себя сам что для него наихудший и, соответственно, наилучший вариант. Например, я предполагаю, что для московского ЦСКА занять 5 место будет означать «наихудший вариант», когда для ФК «Крылья Советов» или «Томь» то же 5 место может рассматриваться как «наилучший вариант». Для дебютантов лиги наилучшим вариантом, как правило, считается «сохранить прописку».

Ожидаемые риски нужно прописывать в годовом плане и заранее разрабатывать мероприятия по их устранению или минимизированию. В европейских лигах не редко можно столкнуться с тем, что клубы «вешают» свои потенциальные риски на другие организации, как например, страховые компании. На практике, риски делятся частично между ФК и страховщиком. Например, ФК страхуется от последствий возможного вылета в низший дивизион, который повлечет за собой финансовые ущербы, а страховая компания берет на себя часть рисков и получает от ФК т.н. «премиальные выплаты за несение рисков». Страховой компании проще нести риски клуба, чем ему самому клубу, т.к. страховщик компенсирует свои убытки, понесенные из-за вылета клуба из лиги, за счет тех клубов, которые по итогам сезона сохранят свою прописку.

Роль медиа в жизни футбольного клуба.

            В середине 2000-х руководство "Пармы" решило кардинально пересмотреть политику (экономического) развития клуба, например, были приняты такие меры, как:

- сокращение количества футболистов
- инвестиции в развитие детской футбольной школы
- реструктуризация работы спортивного отдела
- пересмотр контрактных взаимоотношений с футболистами
- ввод внутриклубного лимита/максимума зарплат, так называемый „Salary Cup“
- переход к системе оплаты, в соответствии с достигнутыми результатами и т.д.
- создание инновационных бизнес направлений !



           В ходе работы над поставленными целями она разработала новые продукты и услуги для болельщиков. Руководство понимало, что на дворе «медиа-бум» и этим технологиям нужно уделять большее внимание, создавая для себя новые источники прибыли. Клуб занялся поиском партнеров, успешно работающих на медиа-рынках, вследствие чего появилась новая «ветка» в структуре клуба:
 
 

 

С помощью создания данной структуры, "Парма" преследует, в первую очередь три основные цели:

- увеличить степень узнаваемости бренда Parma A.C. , что должно привести к притоку новых спонсоров и коммерческих партнеров
- предлагать своим спонсорам и партнерам полный пакет «медиа – решений»
- повысить преданность и лояльность своих болельщиков, предлагая им в т.ч. развлекательные продукты через различные каналы (онлайн-игры, чаты, ТВ-программы и т.д.)
           Этот концепт предусматривает полноправное сотрудничество с медиа – партнерами (50% на /50%) по направлениям медиа-агентство, клубное радио и ТВ. Все остальные разделы клуб ведет на 100% самостоятельно.
           Клуб рассматривает себя в роли «продавца» марки или марок своих владельцев и акционеров. Для увеличения прибыли совместно с концерном "Пармалат" было принято решение, что концерн будет выступать в качестве генерального спонсора исключительно в рамках чемпионата Италии, предоставив клубу, таким образом, возможность привлечения других титульных спонсоров для кубковых матчей. К 2005 году благодаря внедрению новых медиа-продуктов клуб должен был увеличить свою прибыль на 60% (до 109 млн. €). К сожалению, из-за финансовых махинаций семьи Танци, хозяев концерна "Пармалат", многие планы пришлось подкорректировать. Концерн ушел из жизни клуба, но оставил множество инновационных инструментов, с помощью которых клуб существует. С 2004 года, клуб был переименован из AC Parma в FC Parma.